Helikopter-Chefs: Warum zu viel Mitarbeiter-Coaching schadet

Helikopter-Chefs sind nicht unbedingt sachdienlich

Coaching als Führungsinstrument – das ist der aktuellste Trend der Mitarbeiterführung. Die Arbeitswelt bewegt und verändert sich heutzutage so schnell, dass Mitarbeiter Begleitung und Unterstützung benötigen, um sich weiterzuentwickeln, damit sie bei diesem Tempo mithalten können. Daher appelliert man an die Chefs: Seid ständiger Ansprechpartner, kennt die Stärken und Schwächen Eurer Mitarbeiter, helft ihnen, sich weiterzuentwickeln, gebt Feedback, holt Feedback ein.

In der realen Welt ist ständiges Mitarbeiter-Coaching jedoch selten. Manager sind zu vielen Anforderungen und zu viel Zeitdruck ausgesetzt, wodurch die Mitarbeiter und deren Anliegen oft an den unteren Rand der To-Do-Liste rutschen.

Laut einer jüngeren Studie[1] sollte dies jedoch nur halb so schlimm sein: Sogenannte Helikopter-Chefs schnitten in der Studie am schlechtesten ab. Wenn es um Coaching geht, ist weniger somit häufig mehr!

 

Was sind Helikopter-Chefs?

Helikopter-Chefs bieten ihren Mitarbeitern ein kontinuierliches Coaching. Sie verfolgen die Entwicklung der Mitarbeiter, geben permanent Feedback zu einer Reihe von Fähigkeiten und Zielen. Ihr Verhalten stimmt eng mit dem überein, was HR-Experten normalerweise idealisieren und empfehlen. Diese Führungskräfte betrachten die Entwicklung ihrer Mitarbeiter als einen täglichen Teil ihrer Arbeit und werden hierfür hochgeschätzt.

Warum scheitern Helikopter-Chefs dann?

Es geht mehr um die Qualität als um die Quantität des Mitarbeiter-Coachings. Die Korrelation zwischen der Zeit, die für Coaching aufgewendet wird, und der Leistung der Mitarbeiter ist tatsächlich sogar verschwindend gering. Insofern richten Helikopter-Chefs häufig mehr Schaden an als sie nutzen.

Woran liegt das?

Forscher identifizierten drei Hauptgründe für die negativen Auswirkungen von Helikopter-Chefs auf die Leistung ihrer Mitarbeiter.

Erstens können der kontinuierliche Feedback-Strom und die endlosen Hilfestellungen von Helikopter-Chefs eine Überforderung darstellen. Dadurch bleibt beim Mitarbeiter nicht viel hängen, da zu viele Informationen ungefähr so wertvoll sind wie gar keine Informationen. Der Helikopterchef nimmt den Mitarbeitern außerdem die Chance, etwas alleine zu schaffen und über sich hinaus zu wachsen. Das ist ungefähr so wie mit sogenannten Helikopter-Eltern, deren ständige Aufsicht und die permanente Unterstützung die Fähigkeit der Kinder beeinträchtigt, ihre Selbständigkeit zu entwickeln.

Zweitens tendieren Helikopter-Chefs dazu, auch zu solchen Themen zu coachen, die für die Mitarbeiter weniger relevant oder vollkommen uninteressant sind. Sie verbringen wenig Zeit damit, zu ermitteln, welche Fähigkeiten im Spezifischen die einzelnen Personen verbessern müssen und wo die wirklichen Bedürfnisse der Mitarbeiter liegen. Stattdessen tendieren sie dazu, ihre Mitarbeiter bzw. ihr Team als ein Ganzes zu sehen, das nach einer Gleichbehandlung strebt. Das Coaching an sich wird dadurch eher zu einem Einheitsbrei und nutzt dem Individuum wenig.

Drittens konzentrieren sich Helikopter-Chefs so darauf, ihre Mitarbeiter persönlich zu coachen, dass sie häufig die Grenzen ihres eigenen Wissens und Könnens überschreiten und versuchen, Fähigkeiten zu vermitteln, die sie selbst nicht ausreichend beherrschen. Dadurch ist das Wachstum des Mitarbeiters durch die Beschränkung der Fähigkeiten des Chefs stark begrenzt. Im schlimmsten Fall bringt der Helikopter-Chef seinen Mitarbeitern sogar noch die eigenen Defizite und Irrtümer bei.

 

Was also stattdessen tun?

Der richtige Weg des Führens ist das Herstellen von Kontakten

Entwickeln Sie sich zum Connector! Connector (dt. „Verbinder“) geben auf ihren eigenen Fachgebieten gezieltes Feedback: Sie helfen also, wo sie können, aber auch nur da. Seien Sie sich Ihrer eigenen Stärken wie aber auch Grenzen bewusst. Verbinden Sie Ihre Mitarbeiter mit jemand anderem im Team oder Unternehmen, der zum Coachen in einem bestimmten Bereich besser geeignet ist als Sie. Verbringen Sie als Connector mehr Zeit damit, die Fähigkeiten und Stärken sowie die Bedürfnisse und Schwächen ihrer Mitarbeiter kennenzulernen.

Wie auch Sie zum Connector werden

Um sich selber zu einem Connector zu entwickeln, sollten Sie sich zunächst weniger auf die Häufigkeit ihrer Mitarbeitergespräche konzentrieren als vielmehr auf die Tiefe und Qualität. Verstehen Sie die Wünsche Ihrer Mitarbeiter wirklich? Wissen Sie, welche Fähigkeiten erforderlich sind, um deren neuste Herausforderungen zu bewältigen? Nehmen Sie sich die Zeit, die Schwächen und die Stärken ihrer Mitarbeiter kennenzulernen und genau zuzuhören, wo diese noch Unterstützung benötigen.

Dann ermutigen Sie Ihr Team, sich gegenseitig zu coachen. Leiten Sie Ihre Mitarbeiter an die richtigen Leute mit den relevanten Fähigkeiten weiter. Wenn Sie das meistern, können Sie Ihren Bereich erweitern: Ermutigen Sie Ihre Mitarbeiter, sich mit Kollegen in der gesamten Organisation in Verbindung zu setzen. Auf diese Weise werden sie Fähigkeiten erwerben, die sie nicht von ihren eigenen Teammitgliedern hätten lernen können.

Connector sein lohnt sich

Auf lange Sicht sparen Sie sich als Connector viel Zeit in der Mitarbeiterentwicklung und gestalten diese gleichzeitig effektiver. Auch Ihr Team profitiert davon: Es erhält nicht nur mehr und bessere Entwicklungsmöglichkeiten, sondern verlässt auch seinen engsten Kreis und formt Bekanntschaften innerhalb des gesamten Unternehmens. Es baut ein Netz aus Experten auf, welches bei Fragen kontaktiert werden kann, und schafft eine Unternehmenskultur, in welcher man sich gegenseitig unterstützt. Alles in allem werden Sie als Connector die Leistung und den Zusammenhalt Ihres Teams fördern und Ihr Unternehmen somit voranbringen!

[1] Coaching vs. Connecting: What the Best Managers Do to Develop Their Employees Today,” von Gartner (white paper)

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